4 Bedrijfsvoering

De hoge inzet van ingehuurd personeel is een landelijke trend binnen de zorg, waar Cosis ook mee geconfronteerd wordt. Door deze ontwikkeling wordt er een hoger beroep gedaan op eigen medewerkers, aangezien ingehuurde medewerkers niet altijd bereid zijn om alle diensten te draaien. Zorginhoudelijk is de wisselende begeleiding niet wenselijk, aangezien onze cliënten gedijen bij rust en stabiliteit. Bovendien brengt de inzet van ingehuurd personeel aanzienlijk hogere kosten met zich mee, waardoor er geld uit de zorg verdwijnt dat voorheen elders kon worden besteed.  

Het verminderen van het aantal ingehuurde krachten heeft dan ook een hoge prioriteit, niet alleen om inhoudelijke en financiële redenen, maar ook vanwege veranderingen in wetgeving omtrent deze vorm van inhuur en aangekondigde handhaving op het gebruik van personeel waar een duidelijke gezagsverhouding aanwezig is.

Door een hoog verzuim en een hoge uitstroom blijkt dit echter een weerbarstig streven. We zien wel een langzame kentering. De start van Capaciteitsmanagement binnen Cosis heeft zeker een positieve impact op de reductie.

Procesverbetering begint steeds beter verankerd te worden binnen Cosis. Met name een speciaal hiervoor ingericht team van Continu Verbeteren heeft hier een positieve invloed op. Het streven van Cosis is om de medewerkers in de zorg zoveel mogelijk te ontlasten, de service te verbeteren, en indien mogelijk dit alles te realiseren met minder overhead.  

Het Cosis Servicecentrum heeft zich als doel gesteld om jaarlijks kosten te reduceren met € 700.000,-. Dit is inmiddels vier jaar op rij gerealiseerd. In de eerste jaren werd dit gerealiseerd door te bezuinigen op uitgaven. Echter, is dit nu niet langer haalbaar zonder afbreuk te doen aan de service of de ontlasting van de zorg. Daarom zal deze bezuiniging steeds meer bewerkstelligd moeten worden door slimmere inrichting van processen, waardoor dezelfde hoeveelheid werk met minder personeel gerealiseerd kan worden.

Door portfoliomanagement beter te organiseren, is er meer overzicht over de verschillende projecten. Projectleiders hebben betere kaders, ondersteuning is meer planbaar en middelen zijn bekend. Dit zorgt voor meer rust en duidelijkheid binnen de organisatie en een snellere doorloop van de projecten.   

De jaarplannen sluiten steeds beter op elkaar aan, en er is binnen Cosis een duidelijke prioritering aangebracht. Dit zorgt voor meer focus op de projecten die echt van belang zijn. Dankzij deze prioritering ervaren met name de ondersteunende diensten meer rust, omdat niet alles tegelijkertijd hoeft te worden aangepakt.

Cosis is ambitieus en wil toekomstbestendig en duurzaam zijn. Om deze reden is er uitgebreide projectenopgave voor de afdeling vastgoed. Bij het opstarten van trajecten wordt kritisch gekeken naar de haalbaarheid van projecten en er wordt altijd een goede businesscase opgesteld.   

Door de extreem toegenomen bouwkosten blijkt uit veel businesscases dat bouwtrajecten niet rendabel te maken zijn. Dit zorgt voor een vertraging in de ambities van Cosis. Aangezien het vastgoed van Cosis over het algemeen goed is, hoeft dit op korte termijn niet voor problemen te zorgen.

Cosis verwacht toenemende problemen op de arbeidsmarkt, waardoor het in de toekomst lastiger zal worden om voldoende gekwalificeerd personeel aan ons te binden. Ook zal de betaalbaarheid van de zorg een grote impact hebben. Cosis is om deze redenen in 2023 gestart met diverse pilots ten aanzien van zorg-innovatie. Het doel van deze innovaties is om te ontdekken welke innovaties succesvol kunnen worden geïmplementeerd binnen Cosis, waardoor er minder inzet van zorgmedewerkers nodig is of de zorg goedkoper kan worden. 

Voor de langlopende leningen hebben we een vaste rente afgesproken met de financiers. Liquiditeit wordt ingezet als werkkapitaal, uitgezet op spaarrekeningen en de rekening courant. De liquide middelen staan uit bij banken die minimaal een A-rating hebben. Cosis maakt geen gebruik van derivaten of andere financiële instrumenten. 

De opbrengsten uit zorgactiviteiten worden gerealiseerd bij twee zorgkantoren en bij meer dan dertig verschillende gemeenten. Dit betekent dat er sprake is van spreiding. Hierdoor is Cosis niet afhankelijk van enkele financiers.  

De financieringsstructuur van de organisatie wordt sterk beïnvloed door de investeringen in huisvesting en ICT. We zetten gericht in op versterking van de ICT-organisatie en de doorontwikkeling van de huisvesting voor cliënten en medewerkers. De vastgoedinterventielijst leidt voor de vastgoedstrategie tot investeringen in de verbetering of vervanging van huisvesting. Een belangrijk deel van de investeringen kan Cosis financieren uit eigen werkkapitaal.

Binnen de zorg is het steeds lastiger aan voldoende en gekwalificeerd personeel te komen. Ook Cosis loopt hier tegen aan. Wat het nog lastiger maakt is dat wij geconfronteerd worden met een hoog verzuim en een hoge uitstroom. Dit laatste is overigens een branche breed probleem, waarbij Cosis het relatief nog goed doet. 

Er zijn diverse interventies geïnitieerd om dit risico te mitigeren. Om het verzuim te reduceren worden diverse trainingen aangeboden en worden verzuimadviseurs ingezet. Om de uitstroom te beperken wordt gekeken naar het boeien en binden van medewerkers en om instroom te bevorderen is een actief beleid van werven en recruitment opgestart. Daarnaast wordt actief gewerkt met zij-instromers. 

Voor met name tarieven op ZZP 7 niveau worden te lage tarieven afgegeven. Een aanpassing zal verlichting geven op deze zorg. Als de totale financiële ruimte van een zorgkantoor niet aangepast wordt zal deze aanpassing ten koste gaan van alle zorginstellingen. Een reële beloning voor de geleverde zorg is wat instellingen nodig hebben om ook op langere termijn de zorg te kunnen continueren. Cosis neemt hiervoor actief deel aan de landelijke discussie om dit te realiseren. 

We voeren een actief wachtlijstbeheer. Bovendien zijn we kritisch naar ons aanbod en onze mogelijkheden om dit te verbeteren. Cliënttevredenheid is hierbij een belangrijke indicator: ons doel is het binden van tevreden cliënten vanaf de jongste leeftijdsgroep.

In de jaren na de decentralisatie is het volume in het jeugddomein en WMO sterk gegroeid, met forse overschrijding van gemeentebudgetten als gevolg. Gemeenten onderzoeken andere contractvormen, efficiëntere contractering en een versnelling van de transformatieagenda. Door de toepassing van de richtlijn gebruikelijke zorg is er zeer beperkt toegang van kinderen tot de Wlz, terwijl veel kinderen wel aan de criteria voldoen. Dit geeft extra druk op de financiering uit de Jeugdwet.  

Wij zijn continu met gemeenten in gesprek om de gezamenlijke verantwoordelijkheid goed uit te voeren. We ontwikkelen volgens De bedoeling initiatieven die bijdragen aan het verlagen van maatschappelijke kosten. Voorbeelden zijn: het initiatief gezinsindicaties, collectieve inzet scholen, samenwerkingstrajecten met onderwijs, screenen van casuïstiek samen met gemeentelijke toegang en actieve deelname aan het bestuurlijk transformatieakkoord Drenthe.  

Cosis bewaakt daarbij wel zijn eigen kwaliteitsniveau. Als tarieven te laag worden om rendabel en kwalitatief goede zorg te kunnen leveren, kan Cosis de keuze maken om niet in te schrijven op een aanbesteding. Dit heeft Cosis ook gedaan bij het nieuwe contract voor dagbesteding en ambulante zorg in Stadskanaal, Oldambt en Pekela.

In de jaarrekening is een segmentatie ten aanzien van de verschillende financieringsstromen meegenomen. De insteek bij deze segmentatie is dat Cosis transparantie wil betrachten ten aanzien van inkomende en uitgaande geldstromen. De segmentatie levert veel inzicht op en laat aan de verschillende financiers zien wat de bijdrage is in de totale jaarrekening.