3 Bedrijfsvoering

De komst van het coronavirus had grote gevolgen voor de bedrijfsvoering binnen Cosis. Vanaf half maart, tijdens de eerste lockdown, werden we direct geconfronteerd met de gevolgen. We konden ambulante cliënten voor een groot gedeelte niet meer ondersteunen op de manier zoals wij dat gewend waren. Door veel telefonische contacten en beeldbellen waar dat kon, hebben we geprobeerd de zorg zoveel mogelijk te continueren. Registratie van deze productie was mogelijk onder de gangbare beschikkingen. Alleen was de duur en omvang veel beperkter dan bij de reguliere zorg, zoals cliënten die eerder ontvingen.

Voor de dagbestedingscliënten en cliënten met dagbehandeling die bij ons kwamen, maar niet bij ons woonden, was de reguliere manier van zorg leveren niet meer haalbaar. Ook deze cliënten hebben we zoveel mogelijk zorg en ondersteuning geboden. De cliënten binnen deze groep die wél bij Cosis wonen, boden we een alternatief programma op de woonlocaties. Daarvoor zijn medewerkers van de dagbestedingslocaties en medewerkers die dagbehandeling gaven naar de woonlocaties zijn gegaan.

Aan cliënten op woonlocaties konden we wel reguliere zorg bieden. De impact van de lockdown was groot binnen deze groep. Gelukkig bleef het aantal besmettingen tijdens het eerste deel van 2020 beperkt tot een aantal cliënten en medewerkers.

Gedurende 2020 kwam langzaam de reguliere zorg onder beperkingen weer op gang. Wel werd duidelijk dat diverse cliënten en hun familie terughoudend waren in terugkeer naar bijvoorbeeld dagbesteding.

Zeker in de eerste helft van 2020 hebben we hierdoor niet alle zorg kunnen registreren of zelfs realiseren. De centrale overheid stelde extra geld beschikbaar aan zowel zorgkantoren als gemeenten. Dat was bedoeld om zorginstellingen te compenseren voor misgelopen inkomsten en zo de continuïteit te waarborgen.
Daarnaast zijn er extra financiën beschikbaar gesteld om meerkosten te compenseren die nodig waren voor de bestrijding van Covid-19.
Gedurende de tweede helft van 2020 was er nog wel een brede compensatieregeling voor meerkosten vanuit alle financiers. De compensatieregeling voor de Jeugdwet en de WMO was echter grotendeels vervallen.

Per saldo hebben we op financieel gebied de coronacrisis in 2020 goed doorstaan. Het resultaat geeft echter een vertekend beeld. Want een deel van de niet-gemaakte kosten moeten we in de loop van 2021 alsnog realiseren. Denk hierbij aan onderhoudskosten voor gebouwen en scholingskosten voor medewerkers.

Op 1 januari 2019 zijn we begonnen met de implementatie van het elektronisch cliëntendossier ONS. In dat jaar is het complete zorginhoudelijke gedeelte binnen ONS geïmplementeerd. Eerst zijn de medewerkers in de ambulante teams overgegaan. Daarna volgde de rest van de organisatie. Een groot deel van de ambulante teams en de teams van het Expertisecentrum ging over naar urenregistratie in ONS volgens de jaarurensystematiek. Deze overgang ging op vrijwillige basis.
Voor het rooster werd toen nog gebruikgemaakt van roosterapplicatie Harmony. In 2020 kozen we ervoor om Harmony volledig uit te faseren en de roostermodule binnen ONS te gaan gebruiken. We wilden een uniform roosterpakket binnen de organisatie. Medewerkers maken dan gebruik van één systeem, waarin zij inloggen voor zowel de cliëntenzorg als voor het roosteren.

Hierdoor zijn de overige ambulante teams, dagbestedingslocaties, expertisecentra KJG, het Flexbureau en de ondersteunende diensten overgegaan op roosteren binnen ONS of tijdsregistratie volgens de jaarurensystematiek. Wederom een grote operatie waarbij we circa 3.000 medewerkers over 180 kostenplaatsen en 120 leidinggevenden hebben geïnstrueerd en circa 300 roosteraars hebben geschoold.

De overzetting is gefaseerd uitgevoerd gedurende het jaar. Per groep zijn de openstaande verlofuren, compensatie-uren, en PBL-uren overgezet.

Om onze organisatie beter en eenduidig te sturen, startten we in 2020 het project Stuurinformatie. Vanuit dit project keken we welke KPI’s we moeten meten om goed zicht op de organisatie te krijgen en op een adequate manier te kunnen sturen. Vanuit dit project zijn vijf Cosisbrede KPI’s gedefinieerd:
- verhouding omzet/kosten
- beschikbaarheid personeel
- zorgplannen
- uitstroom medewerkers
- incidentmeldingen.
Daarnaast is er ruimte om twee tot drie clusterbrede KPI’s te definiëren. Deze zijn nodig om op specifieke zaken binnen het cluster te kunnen monitoren.

In 2020 begonnen we met het ontsluiten van deze nieuwe KPI’s in PowerBI. PowerBI gebruikten we al wel voor het ontsluiten van data op een aantal specifieke afdelingen. Gedurende het jaar besloten we om PowerBI breder in te zetten en alle management- en stuurinformatie in dit systeem onder te brengen. Als gevolg van deze keuze bouwen we het huidige systeem Dynamic af en nemen we er in 2021 afscheid van.

De druk op de exploitatie neemt in algemene zin naar verwachting verder toe. Betrouwbare en tijdige informatievoorziening voor alle onderdelen in de organisatie is hierbij essentieel, zeker met het oog op de nieuwe organisatiestructuur. PowerBI zal hierin ondersteunen en naast rapportages over KPI’s ook brede managementinformatie ontsluiten.

We hebben een grote vastgoedopgave die veel aandacht en ook speciale expertise verdient. In 2020 richtten we daarom een speciale afdeling Vastgoed op. Deze wordt aangestuurd door het afdelingshoofd Vastgoed. Eerder was vastgoed onderdeel van de afdeling Facilitair Bedrijf.
Onder leiding van de nieuwe Vastgoedafdeling is het meerjarenvastgoedplan geactualiseerd en de structuur voor vastgoedprojecten versterkt. In afstemming met de zorgclusters hebben we vervolgens een prioriteitenagenda opgesteld. Daar starten we in 2021 mee.

Binnen ICT zijn in 2020 een aantal zaken verder op orde gebracht.
We hebben veel aandacht besteed aan het verder op orde brengen van de zorgdomotica.
We hebben stappen gemaakt om in 2021 over te gaan naar Microsoft 365.
En er zijn volop voorbereidingen getroffen om de Planon te vervangen door het systeem Topdesk. Dat gaat ons beter ondersteunen op het gebied van facilitaire en automatiseringsvragen.

Voor de langlopende leningen hebben we een vaste rente afgesproken met de financiers. Liquiditeit wordt ingezet als werkkapitaal, uitgezet op spaarrekeningen. De liquide middelen staan uit bij banken die minimaal een A-rating hebben. We maken geen gebruik van derivaten of andere financiële instrumenten.
Omdat de opbrengsten uit zorgactiviteiten worden gerealiseerd bij twee zorgkantoren en bij meer dan dertig verschillende gemeenten is er sprake van spreiding. Hierdoor zijn we niet afhankelijk van enkele financiers.
De financieringsstructuur van de organisatie wordt sterk beïnvloed door de investeringen in huisvesting en ICT. We zetten gericht in op versterking van de ICT-organisatie en doorontwikkeling van de huisvesting voor cliënten en medewerkers. De vastgoedinterventielijst leidt voor de vastgoedstrategie tot investeringen in de verbetering of vervanging van huisvesting. Een belangrijk deel van de investeringen kunnen we financieren uit eigen werkkapitaal.

De verwachting is dat voor de zorgsector, specifiek in ons werkgebied, schaarste ontstaat. Dit geldt voor zorgfuncties en zeker ook voor meer specialistische functies zoals AVG-arts.
Bovendien verandert de zorgvraag van onze doelgroep en onze financiers. Dit vraagt om een andere expertise van onze medewerkers.
We voeren een actief beleid om medewerkers aan ons te binden. Dat doen we onder andere door te investeren in loopbaanpaden binnen het zorgproces en het opzetten van de CosisAcademie. Het aantal opleidingsplaatsen voor BBL-leerlingen breiden we uit en we investeren blijvend in de opleiding van medewerkers.

De persoonsvolgende bekostiging binnen de Wlz biedt kansen voor de ontwikkeling van nieuw aanbod. Het risico bestaat dat dit niet past binnen de regiokaders van de zorgkantoren. En dat andere partijen toetreden tot ons werkgebied.

We voeren een actief wachtlijstbeheer. Bovendien zijn we kritisch naar ons aanbod en onze mogelijkheden om dit te verbeteren. Cliënttevredenheid is hierbij een belangrijke indicator: ons doel is het binden van tevreden cliënten vanaf de jongste leeftijdsgroep.

De beleidsagenda van de centrumgemeenten is mede door het rapport Dannenberg gericht op ambulantisering van deze zorg. Daarbij verliep in 2020 het overgangsrecht vanuit de AWBZ.

Het ministerie van VWS heeft de toegang tot de Wlz uitgewerkt in een wetsvoorstel. De doelstelling is om mensen die levenslang 24-uursbegeleiding nodig hebben, toegang te geven tot de Wlz.

De invoering van het nieuw objectief verdeelmodel voor de gelden Wmo/MO en BW staat gepland voor 2021. De verantwoordelijkheid van de centrumgemeenten voor BW (GGZ) wordt gedecentraliseerd naar de gemeenten. Gelijktijdig vindt een andere verdeling van het budget plaats.

Wij hebben op locatieniveau een plan van aanpak opgesteld. Dit geeft inzicht in de mogelijkheden die we per cliënt zien voor de ambulantisering en het tempo waarin dat kan. Tegelijkertijd kijken we hoe anders organiseren van de zorg hierin kan helpen.

De ontwikkelingen rondom het nieuwe verdeelmodel volgen we. Hierbij ambiëren we om cliënten ook de ruimte te bieden een woonplek te vinden buiten de huidige woonplaats. Verdere decentralisatie van financiering vraagt om afspraken hierover met gemeenten.

In de jaren na de decentralisatie is het volume in het jeugddomein sterk gegroeid. Met forse overschrijding van gemeentebudgetten als gevolg. Gemeenten onderzoeken andere contractvormen, efficiëntere contractering en een versnelling van de transformatieagenda. Door de toepassing van de Richtlijn gebruikelijke zorg is er zeer beperkt toegang van kinderen tot de Wlz, terwijl veel kinderen wel aan de criteria voldoen. Dit geeft extra druk op de financiering uit de Jeugdwet.

Wij zijn continu met gemeenten in gesprek om de gezamenlijke verantwoordelijkheid goed uit te voeren. We ontwikkelen initiatieven die bijdragen aan het verlagen van maatschappelijke kosten, volgens De bedoeling. Voorbeelden zijn het initiatief gezinsindicaties, collectieve inzet scholen, samenwerkingstrajecten met onderwijs, screenen van casuïstiek samen met gemeentelijke toegang en actieve deelname aan het bestuurlijk transformatieakkoord Drenthe.

De impact van Covid-19 op de financiële bedrijfsvoering is relatief beperkt gebleven door de steunmaatregelen vanuit de centrale overheid. Voor 2021 is de verwachting dat deze steunmaatregelen beperkt zijn. De zorgkantoren zullen nog steeds een financiële compensatie beschikbaar stellen. Vanuit het gemeentelijk domein (Jeugdwet en WMO) ligt het niet in de lijn der verwachting dat we gecompenseerd worden voor de financiële impact die Covid-19 veroorzaakt.
Voor onze financiële continuïteit zijn de onzekerheden beperkt. In onze financiële positie en vooruitzichten is geen sprake van materiële onzekerheid die leidt tot ernstige twijfel of we onze activiteiten voort kan zetten. Daarom is de jaarrekening 2020 opgesteld vanuit de continuïteitsveronderstelling.

Wetende dat Covid-19 ook de komende periode grote impact op onze cliënten, medewerkers en bedrijfsvoering heeft, voorzien we dat 2021 een jaar wordt van scherp aan de wind zeilen en waar mogelijk actief bijsturen.